谈谈隐性基于施工企业项目隐性成本制约对策站

摘要：本文首先介绍施工企业项目隐性成本概述，分析隐性成本问题对成本管理提出了严峻挑战，最后提出预防和控制隐性成本方法措施。
关键词：施工企业；项目管理；隐性成本；控制

前言
隐性成本在我国施工企业中普遍存在，对其管理绩效的全面、准确评价是施工企业解决其自身存在问题的前提。但当前我国施工企业的成本控制主要集中在“显而易见”的对象上，即表现为对工、料、机等资源的管理和控制，隐性成本尚没有引起足够的重视。相对于显性成本来说，隐性成本隐蔽性大，难以避免且不易量化。因此，下文主要谈谈施工企业项目隐性成本的控制策略。
1隐性成本概述
隐性成本按照隐蔽方式可分为三大类。一类是潜移性的隐性成本，即甲主体将自己的成本负担以隐蔽的方式转移给乙主体或整个企业负担，自己不负担或者只负担其中的平均数。
另一类是迁延性的隐性成本，即为了彰显绩效或维持自己存续期间的利益而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。有两种情况:一是主体行为具有主观故意性，为了某种特定目的将己经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚检测繁荣，导致将来成本增大。比如为了使当年的数据更好看，该更换的设备等到下一年再换;该进行的市场培育、客情维护和技能培训拖到以后等等。甚至有的市场人员会为了完成业绩指标获得奖励避免惩罚，不惜投入地让经销商提前大量进货。这样的结果就是数据上非常漂亮，但实际则隐藏了很多的未来成本。企业决策者不了解其中的内情，看到预定目标轻易实现，便提高生产计划，扩大采购，引进设备来满足市场需求。但那些提前大量进货的经销商肯定会在一段时间内"消化不良"，不再进货，势必为企业造成大量的物料和产品积压。甚至有的经销商可能由于产品积压时间过长而采取低价抛售回笼资金。这样不仅对产品的体系形成巨大冲击，降低渠道对品牌、对企业的信任，同时对于品牌在消费者心中的形象也会造成负面影响，并造成一系列的显性与隐性成本增加。二是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或市场环境的复杂而导致的对真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。
第三类是结构性失真成本。例如将高额的送礼、公关花费以市场开拓费用做账;实际用于A产品的宣传推广费而计入B产品的宣传推广费;将本该用于产品广告宣传的费用而挪做用到产品促销等等，这都掩盖了企业总成本费用构成的真实性。当企业需要进行总体费用核算和成本控制，并以次为依据进行决策的时候，就会失去判断的准确性，很容易造成决策失误。结果是该省的地方不省，该加大投入的地方却被削减预算。因此很有可能造成对管理和产品营销的重大影响，形成不良团队氛围，后果不堪设想。
2隐性成本问题对成本管理提出了严峻挑战
第一，对传统的成本管理的严峻挑战。传统成本管理的基本管理点是:机器设备的维护和折旧;原材料的消耗定额;人员工资及福利;管理费用、财务费用、销售费用;管理费及税金等。这些成本的控制更多的是数量上的控制。而大量隐性成本现象的存在，其原因更多的是与资源要素的构成质量有关，更多的将依靠结构优化组合来控制。这就对传统的管理观念、管理手段、组织管理者的素质等提出了新的挑战。
第二，对企业战略管理的挑战。传统战略管理基本不把长期成本作为重要内容纳入企业战略的管理范围，认为成本管理只是财务部门的职能。企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是远期的个体成本增大或者是远期的企业生态系统恶化。因此以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期的收益最大化。
第三，对企业组织建设的挑战。组织建设追求的目标应该是相互联系的两个方面:一是要做正确的事(改进效能)，即付出的应当是有效成本，对企业利润增加有正面效应的事情，也就是解决组织的方向问题;一是要正确地做事(改进效率)，利用有限的资源做更多是事情。而隐性成本问题对组织建设提出的问题是:
⑴对如何做正确的事要有一个全面的把握，不仅要保证组织系统内部各个子系统都做正确的事情，而且要把握住目前所做的事情从长远的观点和全局的观点来看都是正确的。
⑵在提高效率方面，不是去追求组织系统内某一方面的效率提高，而是追求整个组织整体的效率的提高，而且衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求，增加了难度。
第四，对企业人力资源管理的挑战。在人员的单位所有制被打破、人才社会所有制开始建立、人才流动渠道日益畅通的市场经济背景下，企业人力资源工作状况的好坏与其隐性成本大小的关系越来越密切。隐性成本的大量而广泛的存在，社会劳动方式以及监督劳动的方式的广泛而深刻的变革，按照马克思所描述的那样简单依靠延长或者缩短剩余劳动时间来调整劳资双方关系的办法受到了严峻挑战。追求员工与企业共同发展的全新的劳资关系前景己经开始展现在人们的面前。
第五，对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在

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。从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。企业文化是指企业及其员工在生产经营活动中所共同持有的理想信念、价值观念、行为准则等。企业文化的基本核心是价值观念。企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际内容，久而久之势必导致员工不满，增大隐性成本。
3如何预防和控制隐性成本

3.1隐性成本的预防

隐性成本的预防一方面是如何改变有利于隐性成本产生和积累的经济环境的问题，包括体制问题、机制问题、具体规则等层面;另一方面是如何提高经济活动主体的素质和能力的问题。
第一，加强管理队伍建设，提高决策的预见性。经济主体的决策水平是影响隐性成本的直接因素。目前项目建设中存在的一个普遍问题就是:项目论证中千方百计地说项目有多好，效益有多高，哪怕请客送礼也要让项目的预计效益处在高水平。可是粗放的项目论证，盲目的项目建设，为今后的亏损埋下了祸根。这既有审批制下的项目决策习惯的影响，又有决策者素质不高、决策水平低下的影响。因此加强管理队伍建设，提高决策的科学化水平，是预防隐性成本的重要内容。
第二，积极推行项目建设终身负责制。项目决策者、设计者、建设者要对项目的整个生命周期负责。市场状况是不断变化的，但绝不是不可认识和把握的。
对于盲目上项目造成的损失不能简单地以市场状况发生了变化来推脱责任。要用制度约束投资建设行为，增强责任意识。
第三，让有意制造隐性成本的当事人承担相当甚至更大的成本。推行长期成本管理责任制，对有意识地制造隐性成本，转移国家资产的腐败现象要加以严惩，让造成隐性成本损失的当事人承担与损失额相当甚至更大的成本。只有让渎职者付出比其渎职行为所造成的后果更大的成本，才能够制止其读职行为的产生。

3.2加强工程项目预算管理

预算为纲。这是检验内控制度好坏的依据，同时也是内控制度设计的前提。项目经理部最终的目标是使项目成本可控，落实在责任成本预算之内，使项目收入在原有合同基础上扩张，从而产生超额利润，实现最大的经济效益。
对一个项目来说，要想控制好隐性成本，增强预算管理是重要的手段，要制定项目责任预算，做好项目责任预算的执行工作。
第

一、预算的编制。

编制责任预算:主要指责任成本预算、责任经费预算和责任资金预算。责任成本预算首先是对整个项目进行编制，然后根据生产计划，按期划分，确定报告期的预算。责任成本预算的编制是项目部开展责任成本管理的首要环节，通过责任成本预算的编制，确定利润目标，并达到责任的分解。
责任经费预算，是对包含在责任成本总预算中的现场经费和管理费用、财务费用编制的分责任部门的细目计划。责任资金预算是各责任部门占有流动资金的预算。
第

二、对责任预算执行过程进行控制。

可分为外部控制和内部控制，外部控制主要是公司对项目责任预算执行过程的控制，内部控制主要是项目经理部对自身责任预算的控制。项目部各责任部门要建立健全过程控制台帐，做好记录。
第

三、坚持资金和成本费用支出的一支笔

审批制度，坚持主管部门负责，财务最终复核制度。
第

四、做好项目责任预算执行情况阶段性分析。

分定期分析和不定期分析两种。
可采用偏差分析法、表格法、赢值法等，对当期实际成本情况与责任成本预算进行对比分析，找出差异，即分部、分项工程盈亏分析，编制成本分析报告。成本分析报告应以责任部门、分部分项工程两条线编制。
参考文献：
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陈楚宣主编.施工企业内部控制系统设计研究.成都:西南财经大学出版社，2007.
[3]郑伟，刘海军． 工程项目中隐性成本的管理［J］． 河南科技，2009( 4) :10-11．
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