对发电企业预算管理

摘要：发电企业面对市场经济环境下带来的优势和劣势，在分析发电企业预算管理重要性的同时，明确预算管理内容，从优化管理环境、保障全过程控制、完善考评制度等方面，对目前管理中所出现的问题进行一一解决。
关键词：发电企业　预算管理　控制
发电企业的预算管理的目的是通过管理来加强预算的实施，在降低企业生产成本的前提下，积极提高各部门管理水平，最终提高企业的市场竞争力。但目前发电企业大多只能达到形式上的管理，没有真正发挥预算在生产环节的作用，完善企业预算管理刻不容缓。
1　研究发电企业预算管理的必要性

1.1发电企业预算管理的特点

首先，控制成本是核心。根据企业的发展现状和市场地位，每个企业的预算管理核心都不相同，以控制资金流向、加强销售业绩、提高当期利润为核心的企业占大多数，而发电企业的核心是成本控制。
其次，非财务指标的重要性。在发电企业中，非财务指标是指发电相关指标和经济指标，无法用货币形式来衡量。非财务指标用来提供发电企业发电的可靠性，能够反映企业的生产和经营状况，以及企业生产经营的提升潜力，有利于企业责任与管理的分配。
再次，预算管理的整体性。发电企业的预算管理包括各个系统的管理，他们相互影响，密不可分。想要整体把握预算管理，就要综合分析燃料、物资、财务等诸多系统的指标，从各项系统的分别管理到整体的把握。
最后，在预算管理上要密切关注市场动态及走势，把握市场需要，完善自身竞争机制。

1.2发电企业预算管理内容

发电企业预算管理包括：综合经济指标预算、业务预算、资

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本预算和财务预算。综合经济指标预算是各项预算的前提，用于体现发电企业的经济目标和整体预算；业务预算指企业维持生产和运营活动的预算，它们构成了预算管理体系的基础；资本预算是在投资范围内对资产流向的预算，能够对发电企业的投资利润进行评估和确认；财务预算是对企业各项投资和计划的反映，提供了企业财政收支和营销成果，是企业预算管理的核心环节。
2　发电企业预算管理现状

2.1缺乏长期的战略要求

目前，我国许多发电企业为了达到短期的经济效益，忽略了长期战略要求对预算管理的需要，短期预算不符合长期战略要求，会造成企业在未来几年或阶段性发展战略上的失误；另一方面，不少发电企业为了增长利益，在市场环境不利的情况下盲目扩大投资，加剧了企业的负债危机，带来了沉重的筹资压力，破坏了发电企业稳定的发展环境。因此，确立科学的发展观，从企业发展的长远角度来规划预算的管理是必要的。

2.2没有认识到发电企业预算的特殊性

发电企业的预算管理与其他企业的预算管理相比，更重视成本的有效控制和稳健的战略目标。发电企业对预算管理的理解还来源于一般企业的管理模式，没有根据自身特点制定合理的预算管理体系，很难真正到达预算管理的目的。还有的企业效仿其他发电企业的管理模式，忽略了企业自身的特点和经营理念，这样的预算管理都是不科学的。

2.3预算体系不完善、管理制度落后

目前，许多发电企业在进行全面预算管理时，领导只负责管理各自部门预算，缺乏与其他部门的沟通和了解，使成本节约没有落到实处，不能及时向企业上级反馈预算结果；另一方面，管理制度不科学、落后的现状仍非常普遍，最终导致企业成本控制不良，财产流失。

2.4执行力度不强且流于形式

许多发电企业在进行预算管理时，执行力度不到位，对于一年只进行一次差异分析的企业来讲，这种分析最多起到评价的作用，对实际生产中的控制发挥不了作用。并且，全面预算管理缺乏严密的管理过程和良好的可操作性，也是导致执行工作流于形式的主要原因，执行工作不到位致使滚动预算及零基预算无法得到合理运用，在预算的分解方法上存在较大程度的主观性，不利于企业提高工作效率。
3　如何完善发电企业预算管理

3.1预算管理与企业战略相结合

发电企业预算管理与企业战略相结合具体表现为：企业投资时要结合实际运营环境和财务状况，准确判断投资方向，避免超前投资阻碍企业发展；预算管理目标要与发电企业的战略目标相符，根据企业外部情况和内部资源调整来实施预算管理，对于企业不同时期的战略目标做出不同的全面预算。发电企业重视预算管理与企业战略相结合，有利于企业开展科学的投资规模，在市场竞争中保持优势。

3.2完善全面预算管理方法

发电企业要善于运用新的预算管理方法，如EVA指标的运用。首先，EVA指标关于确定企业发展战略问题上，分为以下几个阶段：以创造企业和股东的价值为目的，将EVA指标作为发电企业经营活动的反馈EVA对企业各项指标进行评估，确定企业最终的战略目标；将战略目标确定为阶段性目标，转化成对应的EVA目标。其次，使用EVA值对下一个经营目标进行预测，可以对企业整体EVA预测，也可以对各部门进行预测。最后，引进EVA指标作为考核预算结果的标准，将实际业绩评价结果交给预算委员会，预算委员会对比实际与预算的差额，来进一步调整下一阶段的预算目标。

3.3加强全面预算管理的应用

全过程控制是由事前预算、事中预算及事后考评组成的。事前控制按照滚动、零基的预算原则，将年度预算分解为月度、季度预算，第一季度按月度编制，其他季度根据第一季来估计预算，月度需由各部门审核，最后由电厂厂长审核批准，其他部门执行；事中控制要利用好信息系统，对预算管理进行实时监控，及时的反馈预算实际操控中的问题，协调管理部门做好调整工作；事后评估指对月度预算的分析及评估，用来保证本月质量和预测下个月的预算，事后评估由上级主要负责人参与，要合理制定预算指标。在实施全过程控制时，要发动全员参与全面预算管理，月度预算由上级部门下达到每个人的身上，使全体员工都能参与到预算管理过程中，完成自己职责所在范围内的工作，保持与其他员工的相互联系，使企业逐步形成预算管理网。

3.4强化后评价制度

考核与奖惩关系到预算管理的成果，刚性预算指标考评是根据刚性预算指标及核算报告，对比预算与实际差异，分析产生问题的原因，改进预算管理工作。对预算管理成果进行评价，不仅可以查缺补漏，也能利用奖惩机制调动员工积极性；考评制度将预算管理成果与部门和个人的利益相联系，加强了员工对预算管理的参与。完善考评制度，需要健全考评的管理，根据电厂的实际情况，由计财部来负责考评的管理，能够把握考评过程中各指标的变化和整体的综合分析。
4　总结
在发电企业微利和相对局限的发展前景下，发电企业要全面做好预算管理，保障生产和运营各部门能够协调发展，大力加强对成本的监控，降低能耗，才能从根本上提高企业利润，增加企业核心竞争力，要以积极乐观的心态面对改革和技术调整的失败，寻找企业自身的优势和发展方向，着眼于未来市场，在市场经济环境下立于不败之地。