试析施工企业施工企业项目成本责任管理设计

摘要：本文简单介绍施工企业的项目成本责任管理。
关键词：施工企业；项目成本；管理；责任
Abstract: this paper introduces the construction enterprise project cost management responsibility.
Keywords: construction enterprise; Project cost; Management; responsibility
2095-2104（2013）
企业管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同和成本计划，确定项目项目管理层的责任成本目标，以及除生产成本以外的经营管理费用。它是以可控成本为对象，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制。企业管理层的成本管理工作是一项复杂的系统管理工程，其核心任务是形成一套健全的责任成本管理体系，包括划分责任中心确定可控范围；规定责任、明确职权和经济利益；编制责任预算；进行责任控制；计量和验收任务量；归集责任成本、进行责任成本核算；考核和评价责任成果、兑现经济利益等。
项目经理部复杂项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理责任制应包括项目经理负责制，合同预算员责任制，工程技术人员、材料及机械管理人员、财务及行政管理人员的成本控制责任制。

(一)成本管理责任中心的确定

项目经理的成本管理责任
项目经理全面负责项目成本控制工作，是项目成本控制的责任中心。
合同预算员的管理责任
根据合同条款和报价，分析因素，为确定责任成本提供依据。
研究解决合同的不确定项目与项目有关管

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理人员配合，增加工程收入。
及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入。
参加对外的经济合同谈判和决策，严格控制分包，确实做到“以收定支”。
工程技术人员的成本管理责任
（1）根据现场实际情况，科学合理地布置施工现场平面，为正确施工、减少浪费创造条件。
（2）严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本。
（3）根据工程特点和设计要求，运用企业自身技术优势，采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路为提高经济效益开拓途径。
（4）严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产。

4.材料人员的成本管理责任

（1）大宗材料采购和构件加工，要进行招标采购，择优选择。对进入现场的材料，要准确计量，认真验收。要做到降低采购成本和减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关。
（2）根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，保证施工项目顺利进行，防止因停工待料造成损失。济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通
（3）在施工过程中，要严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时做好余料的回收和利用，为考核实际消耗水平提供正确数据。
（4）周转材料要及时回收、退场、节省租费，提高利用率。
（5）根据生产需要合理安排材料储存，减少资金占用率。

5.机械人员的成本管理责任

（1）根据工程特点和施工方案合理选择机械的型号规格和数量。
（2）根据需要安排机械施工，减少机械使用成本。
（3）严格执行机械保养制度，使机械在施工中正常运转。

6.行政管理人员的成本管理责任

（1）根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤人员，节约工资性支出。
（2）具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。
（3）管好用好行政办公财产物资，防止损坏和流失。
（4）安排好后勤怎么写作，在节约的前提下，满足生活需要。

7.财务成本人员的成本管理责任

（1）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。
（2）建立月制财务收支计划制度，根据生产需要平衡调度资金，通过控制资金使用达到控制成本的目的。
（3）及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效控制。
（4）开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施纠正项目成本的偏差。
（5）在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责、权、利的有关规定。

(二)责权利相结合的目标责任成本管理体制

1.分清管理层次，明确考核指标

由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

2.适时考核，奖罚到位。

责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
结束语：施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。