高职院校教师绩效管理问题与对策

摘要： 做好教师的绩效管理是师资队伍建设和高职院校人力资源管理的重要环节，是学校实现战略发展目标的关键。本文在阐述高职院校绩效管理概念的基础上，指出目前高职院校在绩效管理过程中存在的问题，并针对性地提出了改进高职院校教师绩效管理的对策。
关键词： 高职院校教师绩效管理问题对策
尽管教师绩效管理引入高职院校的时间还非常短，我国高职院校对教师实行绩效管理的相对还比较少，但不可否认的是，高职院校教师绩效管理已在我国逐步开展，且可以预见其在高职院校中具有广阔的发展前景。

1.高职院校教师绩效管理的概念

高职院校教师绩效管理是指为了实现高职院校的目标，按照一定的标准，采用科学的方法，通过持续开放的沟通过程，使高职院校管理者和教师就教学、科研、社会怎么写作目标与如何实现这些目标达成共识，并在相互之间形成承诺，对教师的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，形成高职院校目标所预期的效益和产出，为教师的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据，并推动教师团队和个人做出有利于目标实现的行为，从而使高职院校获得更大竞争优势的管理过程。

2.高职院校实施教师绩效管理中存在的问题

目前，在高职院校实施教师绩效管理已经被大家认可和接受，但是在具体的实施过程中出现了一些的问题。

2.1绩效管理与绩效考核二者概念混淆

高职院校大多数领导认为绩效考核就是绩效管理，并没有理解绩效管理的真正意义，认为对教师绩效考核就相当于对教师绩效管理。其实，绩效考核只是注重对教师工作结果的考核，而绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果应用、绩效改进，因而绩效考核只是绩效管理过程中的一部分而不是全部。绩效考核取得成效，是与绩效考核关联的整个绩效管理过程有关的。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑，二者不可分开。高职院校领导混淆二者概念，就会使绩效考核失去意义。

2.2对绩效管理重要性缺乏认识

高职院校的领导、教师对绩效管理的重要性缺乏充分认识，没有树立现代绩效管理的工作理念。由于缺乏科学的认识，大多数教师对绩效的目的、作用、方法等都不太了解，认为只要认真工作就行，其他都是听领导的指示。领导则是把绩效管理等同于绩效考核，对于绩效考核而言，也只是将其作为一项任务来完成，在每学年开学大会上，强调考核的内容、要求、重要性等，停留在布置工作上。领导把绩效考核等同于发发文件、开开会、填填表格、投；许多教师也认为绩效考核只是搞形式、走过场，抱着考评就是评“优秀”，绩效考评反正与我无关的心态。更有学校领导认为这只是和学期或学年末奖金发放、职称评定有关联，只要到时在那上面有体现，就达成了绩效考核的目标。

2.3绩效管理过程中缺乏有效沟通

人和人之间交流需要良好的沟通，在高职院校教师绩效管理中沟通更是不可缺少。良好的沟通，可使学校在实施绩效管理指标

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时，不断发现问题，进行改进，但在实际制定绩效管理指标时，是学校相关领导规定教师绩效目标、原则，并不是教师与领导双向沟通后制定的；绩效实施中，只注重最后是谁绩效考核不及格或是谁的职称评定、奖金受影响，没有与教师关于制定的绩效计划或是实施内容是否合适进行沟通。

2.4考核指标缺乏科学性

绩效管理中很难解决、也较难实现的一个问题是考核指标的确立。一般来说，满足两个条件就可以保证考核结果的可信度，一是考核指标应该赋予不同的权重，主要是在对不同级别考核对象进行考核时；二是结合定性分析与定量分析，强化考核指标的可比性与客观性公平性。由于的教师工作难以量化，这样一来为绩效考核指标的设定增加了难度。目前多数高职院校的考核办法依然沿用“德、能、勤、绩”作为考核指标，这种考核方法过于强调定性评价，定量判断不足。还有的学校虽有自己的考核指标，但考核指标是学校相关领导依据个人理解和偏好等进行设置的，具有很强的随意性，并且没有广泛听取教师的意见，这样就很难制定出一个大家都能够接受的绩效考评指标。

2.5缺乏必要的绩效考核结果反馈

没有反馈的考核是没有任何意义的，学校应该把绩效考核结果及时反馈给教师，让教师知道自己的考核结果。目前许多高职院校缺少反馈这个环节，这样就使得绩效考核的结果失去它本身的意义。绩效考核的结果本可以帮助教师对自己的行为、能力等多方面进行调整，但是如果缺少反馈这个环节，就会使教师不知道自己的问题，令问题依然如故。考核结果优秀的教师，对自身的优势也不会有清醒的认识，不能稳固优势或者不能得到及时的鼓励，从而挫伤了工作积极性。因此只有健全考核反馈机制，才能即时掌握教师工作情况，促使教师提高工作效率，提高学校的办学质量。

2.6未建立申诉机制

在绩效考核时，教师对绩效考核的结果不满意，认为和自己的实际情况不相符，但是又无处申诉，这就是因为未建立绩效考核结果有异议时的申诉机制造成的。学校相关领导应引起重视及时建立申诉机制，如果长期这样不重视，就会使绩效考核流于形式，教师对绩效考核结果无所谓，更不会根据绩效考核结果纠正自己的一些行为等，在某种程度上也挫伤了教师的工作积极性。

3.改进高职院校绩效管理体系的对策

3.1树立正确的教师绩效管理观

要提高教师绩效管理的效果，管理者和教师就必须树立正确的绩效管理观，也就是要在思想上弄清实施绩效管理的目的是什么，这是绩效管理成功的前提。正确的绩效管理观至少要包括以下四个方面。
3.1.1绩效管理的目的是调动教师的工作积极性，不是控制教师。教师不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。只有当教师把绩效管理体系当成“自己的”体系，而不是“管理者的”体系时，教师才会自觉地加入体系中。要让教师知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们参与到整个过程中，一开始就调动教师的积极性。3.1.2绩效管理成功与否重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具。管理者要能正确理解绩效管理所包含的管理思想，有较强的与员工沟通的能力，管理者还要有较强的执行能力，只有这样，绩效管理才会成功。要重视对管理者的培训，端正绩效管理思想，帮助管理者提高组织、协调和沟通能力，从而提高绩效管理水平。
3.1.3要注重沟通和共识。通过沟通，达成共识，提高工作效率，节省时间，同时，营造良好的工作氛围，因为沟通能让教师心情愉悦。在绩效管理的每个环节，不管是制定目标，还是执行阶段，是评估过程还是反馈阶段，都需要良好的沟通。没有沟通，教师可能会不理解工作目标，可能会不认可评估结果，绩效管理就可能达不到提高和改进的目的。
3.1.4坚定持续改进的信念。持续改进是绩效管理的生命力所在，包括绩效管理的持续改进，绩效计划的持续改进，教师绩效的持续改进，既不能死板、教条，抱定一个体系不改进，也不能急躁，没有实现目标而抛弃。要真正发挥教师考核的作用，考核教师的出发点就要改变，不能是奖惩性的考核，而应从教师发展的角度来制定政策，完善制度，这是考核工作有效性之所在。观念是行动的起点，学校的管理者对教师的绩效管理一定要有正确的认识，这是绩效管理成功的关键。

3.2统一教师绩效管理的目标

教师绩效管理体系的构建是明智而势在必行的，因而在实施时，要同心共识、统一目标实现绩效管理。但在此过程中，会面临很多的问题与难关，比如：教师对绩效管理知识不了解；管理层对绩效管理与和谐统一发展的把握比较难，二者都不清晰明了的条件下，那么解决这一难关问题在于同心共识，统一目标。有了此基础，我们可以让领导层参与其中，让教师注重学习理解，建立起和谐共识，让大家轻松愉快地向一个目标发展，只有心理的统

一、行动上才能统这样一来绩效管理工作就可真正落实，当然后面的工作就自然顺利了。

3.3考核标准标准化、规范化

绩效考核的标准制定必须细致规范，采用定性与定量相结合的办法。为了避免在考核过程中的一言堂现象和人为因素的影响，在绩效考核的过程中要以定量考核为主，定性考核为辅。具体到教师的绩效，关键是要看教师主要工作任务的完成情况。不能忽略教师工作的效果，要将学生的综合素质和市场竞争力作为衡量教师绩效的一个重要标准。这样，既能从工作数量上衡量教师的工作，又能从质量方面对教师的工作情况进行评价。绩效考核要实行以绩效考核部门的监督管理为主，多方位多角度考察，实行全民参与，扩大。还可以从领导、同事、学生等角度对教职员工的工作进行多方位评价。

3.4建立完善的激励机制

绩效管理的实施不能仅仅有绩效考核，还必须有与之相对应的激励机制的建立。没有相应的激励和惩罚机制

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的建立，会导致绩效考核流于形式，被考核者不重视绩效考核结果，认为结果与其无关，从而达不到改善绩效的目的。美国哈佛大学的詹姆斯教授曾对激励做过系统的研究，结果表明，如果没有激励，人的潜能就只能发挥20%-30%；如果采取有效的激励手段的话，人的能力就可以发挥到80%-90%。高职院校是培养实践型人才的摇篮，教师的工作态度及综合素质是高技能人才培养的关键，能否充分调动高职院校教师工作积极性，挖掘教师的潜力，决定着高职院校事业发展的成败兴衰，因此在实施时要落实制定的激励政策。
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