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摘 要：项目成本管理是以经济效益为中心的综合管理，主要问题包括：决策设计阶段的成本控制；健全成本管理控制系统；注意工程索赔；处理好项目与公司之间的利益关系。但是项目成本干扰因素甚多，因此需要在工作中灵活的使用各种方法，摸索出一套适应自己项目的管理方法。
关键词：成本管理；决策；设计；图纸优化
Abstract: Project cost management is a comprehensive management with economic benefits as the center, the main problems include: decision design stage cost control; cost management and improve control system; engineering claims; interest to handle the relationship between project and company. But the cost factors interference project very much, therefore requires a flexible use of various methods in the work, and explore a set of management method adapted to their own projects.
Keywords: cost management; decision; optimization design; drawings.
2095-2104（2013）
一、现阶段项目成本管理的主要问题 1.不重视决策和设计阶段的成本控制：项目投资决策是选择和决定投资方案的的过程，项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定与控制造价的前提。但是现在大部分房地产企业都不重视项目的决策阶段，项目决策的失误，会直接带来不必要的自己投入和人力、物力及财力的浪费，甚至造成不可弥补的损失。
2.项目经理责任制不完善。项目经理是企业法定代表人在承包的建设项目上的委托写作技巧人，项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是项目管理的制度之一，是成功管理项目的前提和保证。但是，项目经理与相关工程师成本管理意识弱。在项目经理部，表面上看起来分工明确、职责清晰，但是缺乏全员的成本管理思想。建筑工程师为保证工程质量，采用不经济的技术措施，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，必然会造成成本增加。项目经理成本意识淡薄，项目开工前没有认真编制项目成本计划，不重视施工组织设计中的降低成本措施。有的项目部即使编制了计划但是缺乏健全的规章制度，如费用开支无标准，用工无定量，等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使项目利益受损。 3.缺乏综合型技术人才。目前我国建筑工程有丰富经验的高素质工程造价师不多见，懂成本管理与控制的不懂
4.成本管理控制系统不健全。目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节，经常是概算超估算，预算超概算，结算超预算。
在实施工程项目管理又普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣。项目经理没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。
房地产企业多以建造商品住宅为主要经营项目，而其中土地利用率直接影响项目建设的总造价，其主要措施有：不影响日照、防火、使用的情况下适当压缩建筑的间距；其次提高住宅层数或高低层搭配；第三适当增加房屋长度；第四合理布置道路。特别是施工临时用路，切忌建了拆，拆了又建的情况。
注意图纸优化设计：图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、加快工程进度、确保工程质量、同时又能降低资源消耗几方面着手，积极提出修改意见，寻求图纸优化或变更设计的可能。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径
4.处理好项目部与公司之间的关系。企业与项目部的功能是不同的。项目部应该是以成本为中心，而企业则是以利润为中心。企业以提高利润为目的，项目部则以降低成本为主。当项目部同整个企业利益发生矛盾时，应以企业为重。规范项目管理是房地产企业提升管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培养企业核心竞争力、取得良好经济效益非常重要。项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算的对象。项目成本是使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，是全面反映房地产企业施工管理工作的一个综合性指标。
项目成本管理是以经济效益为中心的综合管理。方法多种多样的，但在实践中，即便我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损。毕竟项目成本的干扰因素甚多，因此，需要我们在工作中灵活、发展地运用这些方法，才会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。在推行施工项目目标成本管理中，还要注意抓好制度建设、健全合理的体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作。另外，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。只要做好以上几方面的工作，企业才能在面临日益激烈的市场竞争中，取得更大程度上的效益。参考文献： 车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6) 蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006 [3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济.2010.2 [4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[J].新疆农垦经济.2005(5)
关键词：成本管理；决策；设计；图纸优化
Abstract: Project cost management is a comprehensive management with economic benefits as the center, the main problems include: decision design stage cost control; cost management and improve control system; engineering claims; interest to handle the relationship between project and company. But the cost factors interference project very much, therefore requires a flexible use of various methods in the work, and explore a set of management method adapted to their own projects.
Keywords: cost management; decision; optimization design; drawings.
2095-2104（2013）
一、现阶段项目成本管理的主要问题 1.不重视决策和设计阶段的成本控制：项目投资决策是选择和决定投资方案的的过程，项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确决策是合理确定与控制造价的前提。但是现在大部分房地产企业都不重视项目的决策阶段，项目决策的失误，会直接带来不必要的自己投入和人力、物力及财力的浪费，甚至造成不可弥补的损失。
2.项目经理责任制不完善。项目经理是企业法定代表人在承包的建设项目上的委托写作技巧人，项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是项目管理的制度之一，是成功管理项目的前提和保证。但是，项目经理与相关工程师成本管理意识弱。在项目经理部，表面上看起来分工明确、职责清晰，但是缺乏全员的成本管理思想。建筑工程师为保证工程质量，采用不经济的技术措施，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，必然会造成成本增加。项目经理成本意识淡薄，项目开工前没有认真编制项目成本计划，不重视施工组织设计中的降低成本措施。有的项目部即使编制了计划但是缺乏健全的规章制度，如费用开支无标准，用工无定量，等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使项目利益受损。 3.缺乏综合型技术人才。目前我国建筑工程有丰富经验的高素质工程造价师不多见，懂成本管理与控制的不懂
摘自：学年论文范文www.udooo.com
现场施工，现场施工熟悉预算工程师又不懂成本管理与控制4.成本管理控制系统不健全。目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节，经常是概算超估算，预算超概算，结算超预算。
在实施工程项目管理又普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣。项目经理没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。
二、如何做好成本控制
1.重视决策及设计阶段的成本控制。
项目建设各阶段中投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%-90%，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响之后各建设阶段工程造价的控制。项目决策阶段影响工程造价的主要因素有项目建设规模，建设工程方案，环境治理措施等。房地产企业多以建造商品住宅为主要经营项目，而其中土地利用率直接影响项目建设的总造价，其主要措施有：不影响日照、防火、使用的情况下适当压缩建筑的间距；其次提高住宅层数或高低层搭配；第三适当增加房屋长度；第四合理布置道路。特别是施工临时用路，切忌建了拆，拆了又建的情况。
注意图纸优化设计：图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、加快工程进度、确保工程质量、同时又能降低资源消耗几方面着手，积极提出修改意见，寻求图纸优化或变更设计的可能。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径
2.注意索赔。
工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。虽然发包方索赔数量较小，且方便处理，但是要注意承包人的索赔，特别注意以下问题：（1）划清施工事故的责任，特别注意“共同延误”。实际工程索赔中往往是两三种原因共同造成的，称之为“共同延误”，只有“初始延误”者才对工程承担责任（2）只有被延误的工作应是处于施工计划关键线路上的施工内容才能影响到竣工日期。3.明确施工项目成本内容及各部门的职能关系。
为了项目利润最大化，项目管理著应注意以下几点：（1）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理及项目全体人员必须具有经济、效益、成本观念，必须对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育。而且项目经理在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；要将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，用统一的规范和责任约束个人的行为，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一个管理人员的自觉行动。4.处理好项目部与公司之间的关系。企业与项目部的功能是不同的。项目部应该是以成本为中心，而企业则是以利润为中心。企业以提高利润为目的，项目部则以降低成本为主。当项目部同整个企业利益发生矛盾时，应以企业为重。规范项目管理是房地产企业提升管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培养企业核心竞争力、取得良好经济效益非常重要。项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算的对象。项目成本是使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，是全面反映房地产企业施工管理工作的一个综合性指标。
项目成本管理是以经济效益为中心的综合管理。方法多种多样的，但在实践中，即便我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损。毕竟项目成本的干扰因素甚多，因此，需要我们在工作中灵活、发展地运用这些方法，才会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。在推行施工项目目标成本管理中，还要注意抓好制度建设、健全合理的体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作。另外，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。只要做好以上几方面的工作，企业才能在面临日益激烈的市场竞争中，取得更大程度上的效益。参考文献： 车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6) 蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006 [3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济.2010.2 [4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[J].新疆农垦经济.2005(5)