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伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关怎么写作的生产和供应商，始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，拥有超过14.5万名员工。成功神话延续百余年的柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，然而数码时代的战略转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿，进入“破产倒计时”。近年来，柯达公司在向数码设备转型阶段丧失了许多传统的胶片业务，竞争力不断下降，导致柯达公司不得不决定出售旗下众多专利以维持流。柯达公司提交的申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元，处于严重的资不抵债的状况。当年，胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额，如今却成为压倒柯达破产的最重一根稻草。早在2003年，柯达胶卷业务的销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，进入2005年则开始连年亏损。2011年，柯达股价跌幅超80%，相比1997年2月的310亿美元，市值已经蒸发了99%。2012年1月19日，在收到纽交所退市警告16天后的柯达终于提出了破产保护申请。对于拥有131年经营历史的全球胶卷业巨头企业一旦破产，意味着在全球企业发展史上将多出一家被时代淘汰出局的企业。
每一个产品，都有从诞生、成长、旺盛，直至最终退出市场的那一天。曾经产品风靡全球的柯达公司面临倒闭破产也属于正常。但柯达公司面临破产却让人难以接受。因为柯达有过“你只要按下快门，其他的交给我们”豪言壮语，让世人为之而叹为观止。也就是说柯达也在不断探索中前行，那么，在世界进入数码时代不过十数年后，胶片时代的王者柯达何以走到“英雄末路”？
行动迟缓中的战略失误使胶片巨头被数码时代淘汰。
从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了上百年。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。战略上一再迟疑导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到柯达2003年下定决心转型却为时已晚。
第一，柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张等这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对柯达的耐心。柯达只是错过了一次机遇，却没想到付出的代价竟如此巨大。从柯达的财务数据上可得到最为直观的体现：自1997年后，除2007年一年外再无盈利记录——柯达显得凝重无奈。在胶片业务上分外执着的柯达，曾参与到数码技术变革的每个细节，但是其固执和在数码时代的迟钝，最终导致了其百年沉浮后的陨落。或许，柯达在1975年开发出世界上第一台数码相机之时，未曾想过将在其后的被数码浪潮中损落。事实上，如今风雨飘摇的柯达曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。1975年柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。仅仅一年时间，2000年底胶卷需求开始停滞。柯达在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。胶卷市场以每年10%的速度迅速萎缩。专利无疑是柯达最具核心竞争力的一笔财富。近年来不断对苹果、富士、三星等提起侵权诉讼的柯达，终在去年的8月开始兜售其1100项数字图像专利。这笔价值超过20亿美元的财富，吸引了包括苹果、RIM等公司的注意。时至今日，柯达已成负债高达68亿美元的末路老人，其资产总额仅在51亿美元。而其市值也从历史峰值310亿美元，降至今年年初的
第二，数字技术终结了胶卷柯达。数字成像技术对传统成像技术造成的冲击，高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相技术逐渐告别底片和相纸。数字成像已经成为市场主流，底片和相纸除了部分专业人士外，基本已经无人问津。这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态。
作为感光技术的龙头老大，柯达在数码照相这一新技术领域并不具备先天的优势，而数字成像技术的普及意味着柯达公司丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。现在，行动迟缓的巨人柯达公司似乎要随着胶卷一起退出人们的生活了。在柯达的形象上，以往建立的“胶片之王“印象太坚固了。而这样的细节只是柯达这艘资产过于庞大的船舰难以转身的一个缩影。对于外界现在分析说柯达转型太晚，对数码发展的判断不及时，作为当时身处其中的柯达人由衷地感叹，当年柯达胶片称王的时代，的确很难有人能准确预估数码影像的发展速度。在进行重组以及试图构建新业务的过程中，2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。2004年以后柯达只有一年实现了全年赢利，那就是2007年。而柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元，降至21亿美元(按9月30日收盘价计算)。十余年间，市值蒸发了99%。而柯达的负
失误之三：重构数码生态战略使柯达模糊了“敌我”边界
数码革命风暴不仅搅乱了柯达对战略的判断，也模糊了敌我的边界。在胶片时代，柯达的眼光紧盯着富士。现在，富士虽依然是柯达的对手，但只是对手之一了。佳能、索尼、尼康、奥林巴斯，甚至惠普、戴尔、利盟以及其他众多知名不知名的公司都站到了柯达的对面，展开一场混乱的肉搏。在别人侵入领地的同时，柯达也不得不跑到别人的地盘抢奶酪。家庭数码照片打印就是其一。柯达预期这个市场将是一个发展迅速的市场，它对柯达的未来发展至关重要。在这个市场，惠普和戴尔是柯达的强敌。正如柯达一名高级经理所说：“现在，惠普已经像富士一样成为我们的竞争对手。”
竞争对手变了，竞技场换了，游戏规则也变了。一开始，柯达的确感到很不适应。国际数据公司（IDC）表示，柯达的数码相机在设计方面与佳能和索尼等相比还有很大差距。其实，差距不只体现在设计方面。在对数码产品消费者需求的把握能力上，柯达也还有一定距离。在胶片时代，消费者需求差异并不大，产品之间的差异主要表现在质量和品牌上，产品设计对竞争的影响并不十分明显。而在数码时代，柯达所不擅长的设计忽然变得重要起来。一时间，柯达犹如被迫牵着劣马与索尼和佳能的好马一起去赛跑。
不论如何，柯达都必须努力去顺应它无意中引爆的这场革命。当然，成果还是有的。2006年第三季度，柯达的数码业务利润增长速度首次超过传统胶片利润的下跌速度，在扣除重组费用后，该季度柯达的数码产品利润为1.05亿美元，胶片产品利润为1.09亿美元。虽然前者的利润额仍略低于后者，但在生与死的考验中，它毕竟获得了一分。不
照相手机的威胁同时也是柯达最大的机会。2006年初，柯达与摩托罗拉达成一项为期10年的协议，加强在产品、技术许可、营销和研发方面的合作。根据该协议，柯达将为摩托罗拉生产的照相手机以及双方联手开发的产品提供CMOS感光芯片。双方还通过合作将摩托罗拉的移动设备与柯达的家庭打印机、零售冲洗店、EasyshareGallery图片打印和共享网整合起来，使手机用户拍摄的照片更易于打印、冲洗和共享。双方还计划联手研发其他无线成像应用和产品。
这是一个“异乎寻常”的举措。它表明，柯达不仅已意识到手机“侵入”所构成的巨大威胁，而且意识到单凭自身力量已难以化解。柯达认为，数码成像的增长将主要来自手机，而数码相机芯片的利润率则要比数码相机高一倍以上。于是，柯达决定与摩托罗拉这个“新敌”共枕而眠。这只是柯达迈出的第一步。按照其设想，柯达将与更多公司结为合作伙伴，以实现图像在所有设备和平台之间的无缝传输、管理、储存和共享。柯达认为，这将重新定义数码相机的含义。除了摩托罗拉，柯达还与Skype公司合作，在柯达的EasyShareGallery网站上嵌入了Skype的VOIP通话平台。他希望构建出一个有利于柯达的数码生态。对于以往喜欢单打独斗的柯达来说，这样的合作无疑是一个挑战。过去100多年时间里，柯达曾经非常崇尚“自力更生”，它甚至还养过牛，用牛骨头来制造生产胶片所需的凝胶。部分是由于这样的个性，柯达在与其他公司合作时结果并不总是十分理想。1999年，它曾经与Adobe公司有过一段不太愉快的合作。据一名曾在柯达工作多年的员工表示，每当Adobe公司提出方案，柯达的人总是做出机械式的反应：“这肯定不行！”
在不得不与敌“同眠”的过程中，柯达能否吸取以往的教训，不仅决定着合作的结果，更攸关着柯达未来的生存。柯达失误的重构数码生态战略始终遭受外界的微词与指责。
1、战略定位不清晰。由于担心其胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务，仍将重点放在传统模拟相机的胶卷生意上，放在如何防止胶卷销量的下降上。其在1935年推出的彩色胶卷到2009年才停止生产，“一直在转型而又一直未转型”，也就错过了最佳战略机遇期。
2、缺乏创新。当然不是指技术上的创新，柯达在数字成像技术方面还是很厉害的，但是却不能将其转化成可持续的商业模式，不能将其真正市场化。
此外，导致柯达“生病”乃至申请破产保护的深层次原因至少有以下几个方面：
第一，成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
第二，创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点的，误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新亦如是。柯达需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。第三，漠了市场需求趋势变化
柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，在柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。
“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。
造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机
2011年以来的诸多大牌公司扎堆出现经营困难，固然有全球整体经济环境不景气因素，但不得不承认，更多的是这些大公司没有及时地与时俱进地战略定位或战略转型，既缺乏创新力，也对创新技术的出现反应迟缓，最终因为一步慢、步步慢，渐渐难有立足之地，这种教训非常深刻。我国多年前就已确定了科技发展目标，即2020年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。但现实中仍有诸多因素制约了企业创新，首先，急功近利的心态对创新非常不利。其次，中国在知识产权保护方面尚有缺憾。第三，以劳动替代技术现象依旧明显，企业创新动力不足。创新世界中，不进则退，慢进也退。柯达以及诺基亚等大牌企业今天的尴尬，更应该警示中国创新企业：战略创新没有近路，更没有退路。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。柯达的没落不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。柯达走过的道路，为包括中国企业在内的企业经营“教科书”添了极富殷鉴意义的一章。今天，很多中国企业其实面临着与柯达同样的问题。因此，中国企业不妨将柯达此次面临的危机当作一面镜子，以此来审视自身的不足。特别是那些以“百年老店”自居的企业，必须勇于抛弃虽然有悠久传统却已经不适应当下日新月异的市场业态的传统产业，开拓并且掌握高新技术，才能不断地占领市场制高点。持久的创新战略需要有广阔的创新视野。在当今创新世界中，柯达的衰落只不过是一个典型标本，近年来，不少曾经独步全球的行业巨头都因为创新脚步蹒跚，而被年轻的后继者快速超越，市场地位岌岌可危。创新浪潮中，没有退路。业界“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。中国目前仍处在制造业扩张的阶段，当务之急是在标准、核心零部件制造、技术研发等方面迎头赶上，也就是从“制造”到“智造”的转型。
市场是公平的。优胜劣汰，这是市场竞争法则。而法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的一个特征就是按法律制度来，企业不论大小没有特殊性可讲。企业做大做强了不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的制度里，在平等的法律原则下，“百年企业”没有免死金牌。
创新是永恒的。没有创新也就失去了支撑，没有创新，被人超越只是迟早的事。中国已是世界市场的一部分，中国企业越来越多地融入国际市场体系，观察自身，一些问题尤其值得深思。我们有大企业，但少有百年的，企业生命周期短，缺乏具备国际影响的企业。中国市场经济体制日益完善，但有的企业不是通过技术、产品的先进获得市场优势地位，而是一开始就被赋予特殊地位，有的大企业面临亏损，还能得到特殊保护，有的企业违法违规，法律制度的约束作用不明显，这是需要解决的深层问题。
企业兴衰，无论带来怎样的影响，作为市场现象都属正常。不要夸大其影响，也不应忽视其影响，在企业的起伏中，我们能感知它的生命力如何，也能感知其背后市场机制、国家制度的成熟与完备度如何。
曾经多少年垄断全球照相器材特别是相机和胶卷市场的柯达公司沦落到今天的地步是发人深省的，也给世界包括中国所有企业以巨大警示。
警示之一： “观念转型”的重要性。企业是经济转型的主体，企业家必须按照外部环境的变化适时对体制机制、运行模式、发展战略以及产品结构、市场布局、营销手段等进行动态调整和创新，使之符合科学发展要求。观念虽无法替代企业的宏观战略和微观战术，但却可以影响甚至左右企业家的决策态度和方向，最终决定企业的命运。企业第一要有战略眼光和大局意识；第二要有自觉求变和进取意识；第三要有果敢的态度和壮士断腕的勇气。作为数码影像领域的先驱的柯达不缺乏战略转型所需的技术储备，然而，观念滞后极大地干扰了决策层的正常心智，错判了数码的前景，使其从影像业的霸主沦为末流，最终满盘皆输，教训可谓刻骨铭心。这启示我们，应该不断解放思想，摈弃不合时宜的旧观念，以宽广的视野、战略的思维、创新的举措，努力推动经济社会转型发展。
每一个产品，都有从诞生、成长、旺盛，直至最终退出市场的那一天。曾经产品风靡全球的柯达公司面临倒闭破产也属于正常。但柯达公司面临破产却让人难以接受。因为柯达有过“你只要按下快门，其他的交给我们”豪言壮语，让世人为之而叹为观止。也就是说柯达也在不断探索中前行，那么，在世界进入数码时代不过十数年后，胶片时代的王者柯达何以走到“英雄末路”？
一、巨人柯达百年神话破灭
新兴文化浪潮来袭，若不迅速转身，大凡抱残守旧者终难独善其身。柯达的陨落证实了现代数字文化席卷之下，拒绝改变的传统行业正在陷入一种比破产更可怕的命运：被抛弃与被遗忘。作为传统行业与文化的代表，柯达曾用胶卷记录了整整一个时代，然而，当人们唏嘘于一代巨人在技术革新浪潮中轰然倒掉，却也不得不遗憾地发现，除了那些多年前残留的记忆，柯达能够给我们的，似乎只剩一个影像帝国如何从盛极走向衰亡的失败案例。行动迟缓中的战略失误使胶片巨头被数码时代淘汰。
从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了上百年。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。战略上一再迟疑导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到柯达2003年下定决心转型却为时已晚。
第一，柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张等这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对柯达的耐心。柯达只是错过了一次机遇，却没想到付出的代价竟如此巨大。从柯达的财务数据上可得到最为直观的体现：自1997年后，除2007年一年外再无盈利记录——柯达显得凝重无奈。在胶片业务上分外执着的柯达，曾参与到数码技术变革的每个细节，但是其固执和在数码时代的迟钝，最终导致了其百年沉浮后的陨落。或许，柯达在1975年开发出世界上第一台数码相机之时，未曾想过将在其后的被数码浪潮中损落。事实上，如今风雨飘摇的柯达曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。1975年柯达发明了数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机，却只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。直至上世纪末的1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。仅仅一年时间，2000年底胶卷需求开始停滞。柯达在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的。
2002年底，柯达终于意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。胶卷市场以每年10%的速度迅速萎缩。专利无疑是柯达最具核心竞争力的一笔财富。近年来不断对苹果、富士、三星等提起侵权诉讼的柯达，终在去年的8月开始兜售其1100项数字图像专利。这笔价值超过20亿美元的财富，吸引了包括苹果、RIM等公司的注意。时至今日，柯达已成负债高达68亿美元的末路老人，其资产总额仅在51亿美元。而其市值也从历史峰值310亿美元，降至今年年初的
1.75亿美元。十余年间，市值蒸发超过99%。
市场领域的激烈的竞争将柯达产品的压低了40%。在东欧和发展中国家市场上，便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意而非品牌和质量。柯达实施了一系列反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除战带来的恶劣影响。为节约经营成本，柯达自2004年以来不断裁员。全球员工总数则从5.48万减少至1.88万。这艘缓慢下沉的巨轮仍不放弃生还的希望。2011年CEO彭安东为柯达转型推出家用喷墨打印机业务，并预计将在2011年实现收支平衡，与此同时，他极力推动公司向数码业务转型，但却面临着内部缺乏核心技术、外部激烈竞争的致命威胁。第二，数字技术终结了胶卷柯达。数字成像技术对传统成像技术造成的冲击，高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相技术逐渐告别底片和相纸。数字成像已经成为市场主流，底片和相纸除了部分专业人士外，基本已经无人问津。这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态。
作为感光技术的龙头老大，柯达在数码照相这一新技术领域并不具备先天的优势，而数字成像技术的普及意味着柯达公司丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。现在，行动迟缓的巨人柯达公司似乎要随着胶卷一起退出人们的生活了。在柯达的形象上，以往建立的“胶片之王“印象太坚固了。而这样的细节只是柯达这艘资产过于庞大的船舰难以转身的一个缩影。对于外界现在分析说柯达转型太晚，对数码发展的判断不及时，作为当时身处其中的柯达人由衷地感叹，当年柯达胶片称王的时代，的确很难有人能准确预估数码影像的发展速度。在进行重组以及试图构建新业务的过程中，2005年，柯达斩获美国数码相机市场销量第一不过对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。2004年以后柯达只有一年实现了全年赢利，那就是2007年。而柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元，降至21亿美元(按9月30日收盘价计算)。十余年间，市值蒸发了99%。而柯达的负
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债已经超出资产14亿美元。尽管柯达1975年就发明了第一台数码相机，但同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的转身显得沉痛而缓慢。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。然而，在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的巨大包袱。2006年，柯达更换公司标识，去掉了自1971年开始就使用的“黄盒子”和“K”图形；2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。源于：查抄袭率本科www.udooo.com
在柯达公司看来，数码相机是“低价值业务”，因为尽管相机销售收入的快速增长在一定程度上抵消了胶片收入骤降造成的冲击，其所产生的利润与胶片业务相比却不可同日而语。在不得不跳入数码的大海后，柯达蓦然发现，要在这里找到足够赖以维生的食物是如此艰难。柯达不得不再次进行战略调整——采取以怎么写作为导向的商业模式。它希望复制苹果在音乐方面的成功，为人们提供个人图像资料组织和管理方面的怎么写作，包括网上照片共享、照片保存、搜索等。这是柯达在不到10年时间里的第三次战略转向——这是一次“非常艰苦的转型”。以IBM为先导，分处不同行业的许多公司，如惠普、施乐、爱立信等，都视怎么写作为寄托企业未来希望的金矿。就此而言，柯达这个战略也是同质化的。当然，在成像技术行业，柯达的这一战略又是差异化的。柯达怎么写作的主要客户群是消费者，这与IBM、惠普、施乐和爱立信有很大区别。因此，它能否获得像IBM等公司那样的高利润率那就很难说了。失误之三：重构数码生态战略使柯达模糊了“敌我”边界
数码革命风暴不仅搅乱了柯达对战略的判断，也模糊了敌我的边界。在胶片时代，柯达的眼光紧盯着富士。现在，富士虽依然是柯达的对手，但只是对手之一了。佳能、索尼、尼康、奥林巴斯，甚至惠普、戴尔、利盟以及其他众多知名不知名的公司都站到了柯达的对面，展开一场混乱的肉搏。在别人侵入领地的同时，柯达也不得不跑到别人的地盘抢奶酪。家庭数码照片打印就是其一。柯达预期这个市场将是一个发展迅速的市场，它对柯达的未来发展至关重要。在这个市场，惠普和戴尔是柯达的强敌。正如柯达一名高级经理所说：“现在，惠普已经像富士一样成为我们的竞争对手。”
竞争对手变了，竞技场换了，游戏规则也变了。一开始，柯达的确感到很不适应。国际数据公司（IDC）表示，柯达的数码相机在设计方面与佳能和索尼等相比还有很大差距。其实，差距不只体现在设计方面。在对数码产品消费者需求的把握能力上，柯达也还有一定距离。在胶片时代，消费者需求差异并不大，产品之间的差异主要表现在质量和品牌上，产品设计对竞争的影响并不十分明显。而在数码时代，柯达所不擅长的设计忽然变得重要起来。一时间，柯达犹如被迫牵着劣马与索尼和佳能的好马一起去赛跑。
不论如何，柯达都必须努力去顺应它无意中引爆的这场革命。当然，成果还是有的。2006年第三季度，柯达的数码业务利润增长速度首次超过传统胶片利润的下跌速度，在扣除重组费用后，该季度柯达的数码产品利润为1.05亿美元，胶片产品利润为1.09亿美元。虽然前者的利润额仍略低于后者，但在生与死的考验中，它毕竟获得了一分。不
摘自：毕业论文标准格式www.udooo.com
过，柯达面对的一系列新市场都变化太快。刚刚在海滩上站稳的柯达还没有完全来得及奔跑，又一个浪劈头盖脑地打了过来——带照相功能的手机大行其道，而且其照相功能与消费级数码相机之间的差距越来越小，大有取而代之之势。照相手机的威胁同时也是柯达最大的机会。2006年初，柯达与摩托罗拉达成一项为期10年的协议，加强在产品、技术许可、营销和研发方面的合作。根据该协议，柯达将为摩托罗拉生产的照相手机以及双方联手开发的产品提供CMOS感光芯片。双方还通过合作将摩托罗拉的移动设备与柯达的家庭打印机、零售冲洗店、EasyshareGallery图片打印和共享网整合起来，使手机用户拍摄的照片更易于打印、冲洗和共享。双方还计划联手研发其他无线成像应用和产品。
这是一个“异乎寻常”的举措。它表明，柯达不仅已意识到手机“侵入”所构成的巨大威胁，而且意识到单凭自身力量已难以化解。柯达认为，数码成像的增长将主要来自手机，而数码相机芯片的利润率则要比数码相机高一倍以上。于是，柯达决定与摩托罗拉这个“新敌”共枕而眠。这只是柯达迈出的第一步。按照其设想，柯达将与更多公司结为合作伙伴，以实现图像在所有设备和平台之间的无缝传输、管理、储存和共享。柯达认为，这将重新定义数码相机的含义。除了摩托罗拉，柯达还与Skype公司合作，在柯达的EasyShareGallery网站上嵌入了Skype的VOIP通话平台。他希望构建出一个有利于柯达的数码生态。对于以往喜欢单打独斗的柯达来说，这样的合作无疑是一个挑战。过去100多年时间里，柯达曾经非常崇尚“自力更生”，它甚至还养过牛，用牛骨头来制造生产胶片所需的凝胶。部分是由于这样的个性，柯达在与其他公司合作时结果并不总是十分理想。1999年，它曾经与Adobe公司有过一段不太愉快的合作。据一名曾在柯达工作多年的员工表示，每当Adobe公司提出方案，柯达的人总是做出机械式的反应：“这肯定不行！”
在不得不与敌“同眠”的过程中，柯达能否吸取以往的教训，不仅决定着合作的结果，更攸关着柯达未来的生存。柯达失误的重构数码生态战略始终遭受外界的微词与指责。
二、柯达破产的原因分析
柯达的教训是战略失误，战略失误是系统性错误，一错而百错。1、战略定位不清晰。由于担心其胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务，仍将重点放在传统模拟相机的胶卷生意上，放在如何防止胶卷销量的下降上。其在1935年推出的彩色胶卷到2009年才停止生产，“一直在转型而又一直未转型”，也就错过了最佳战略机遇期。
2、缺乏创新。当然不是指技术上的创新，柯达在数字成像技术方面还是很厉害的，但是却不能将其转化成可持续的商业模式，不能将其真正市场化。
此外，导致柯达“生病”乃至申请破产保护的深层次原因至少有以下几个方面：
第一，成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
第二，创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点的，误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新亦如是。柯达需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。第三，漠了市场需求趋势变化
摘自：毕业论文提纲www.udooo.com
，导致产品更新缓慢。只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争战略，创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。对于柯达的全球战略，彭安东当时不是不清楚，而是太固执地看到柯达美丽的羽毛，缺乏勇气和力量作出断臂求生的战略调整。积重难返，我们不得不深刻思考来自柯达自身的原因，更不应淡化外部环境的变化。柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，在柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。
“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。
造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机
三、巨人的投影：柯达濒临破产多方面启示中国企业界
事实上，柯达公司并非是制造业巨头陨落的先例。2009年4月美国第三大汽车商克莱斯勒宣布进入破产保护；2010年6月拥有101年历史的通用汽车宣布进入破产重组轨道；在手机行业，诺基亚也曾雄踞传统手机的霸主地位，但在智能手机时代诺基亚逐渐失去往日风光。其实，这些企业都犯了同一个错误，就是没有与时俱进地把握市场趋势，并根据市场需求来进行相应的转型。这些公司在发展战略上出现偏差，背离了现实未来的发展需要，没有根据消费者消费的趋势变化及时调整自身的生产配置。2011年以来的诸多大牌公司扎堆出现经营困难，固然有全球整体经济环境不景气因素，但不得不承认，更多的是这些大公司没有及时地与时俱进地战略定位或战略转型，既缺乏创新力，也对创新技术的出现反应迟缓，最终因为一步慢、步步慢，渐渐难有立足之地，这种教训非常深刻。我国多年前就已确定了科技发展目标，即2020年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。但现实中仍有诸多因素制约了企业创新，首先，急功近利的心态对创新非常不利。其次，中国在知识产权保护方面尚有缺憾。第三，以劳动替代技术现象依旧明显，企业创新动力不足。创新世界中，不进则退，慢进也退。柯达以及诺基亚等大牌企业今天的尴尬，更应该警示中国创新企业：战略创新没有近路，更没有退路。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。柯达的没落不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。柯达走过的道路，为包括中国企业在内的企业经营“教科书”添了极富殷鉴意义的一章。今天，很多中国企业其实面临着与柯达同样的问题。因此，中国企业不妨将柯达此次面临的危机当作一面镜子，以此来审视自身的不足。特别是那些以“百年老店”自居的企业，必须勇于抛弃虽然有悠久传统却已经不适应当下日新月异的市场业态的传统产业，开拓并且掌握高新技术，才能不断地占领市场制高点。持久的创新战略需要有广阔的创新视野。在当今创新世界中，柯达的衰落只不过是一个典型标本，近年来，不少曾经独步全球的行业巨头都因为创新脚步蹒跚，而被年轻的后继者快速超越，市场地位岌岌可危。创新浪潮中，没有退路。业界“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。中国目前仍处在制造业扩张的阶段，当务之急是在标准、核心零部件制造、技术研发等方面迎头赶上，也就是从“制造”到“智造”的转型。
市场是公平的。优胜劣汰，这是市场竞争法则。而法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的一个特征就是按法律制度来，企业不论大小没有特殊性可讲。企业做大做强了不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的制度里，在平等的法律原则下，“百年企业”没有免死金牌。
创新是永恒的。没有创新也就失去了支撑，没有创新，被人超越只是迟早的事。中国已是世界市场的一部分，中国企业越来越多地融入国际市场体系，观察自身，一些问题尤其值得深思。我们有大企业，但少有百年的，企业生命周期短，缺乏具备国际影响的企业。中国市场经济体制日益完善，但有的企业不是通过技术、产品的先进获得市场优势地位，而是一开始就被赋予特殊地位，有的大企业面临亏损，还能得到特殊保护，有的企业违法违规，法律制度的约束作用不明显，这是需要解决的深层问题。
企业兴衰，无论带来怎样的影响，作为市场现象都属正常。不要夸大其影响，也不应忽视其影响，在企业的起伏中，我们能感知它的生命力如何，也能感知其背后市场机制、国家制度的成熟与完备度如何。
曾经多少年垄断全球照相器材特别是相机和胶卷市场的柯达公司沦落到今天的地步是发人深省的，也给世界包括中国所有企业以巨大警示。
警示之一： “观念转型”的重要性。企业是经济转型的主体，企业家必须按照外部环境的变化适时对体制机制、运行模式、发展战略以及产品结构、市场布局、营销手段等进行动态调整和创新，使之符合科学发展要求。观念虽无法替代企业的宏观战略和微观战术，但却可以影响甚至左右企业家的决策态度和方向，最终决定企业的命运。企业第一要有战略眼光和大局意识；第二要有自觉求变和进取意识；第三要有果敢的态度和壮士断腕的勇气。作为数码影像领域的先驱的柯达不缺乏战略转型所需的技术储备，然而，观念滞后极大地干扰了决策层的正常心智，错判了数码的前景，使其从影像业的霸主沦为末流，最终满盘皆输，教训可谓刻骨铭心。这启示我们，应该不断解放思想，摈弃不合时宜的旧观念，以宽广的视野、战略的思维、创新的举措，努力推动经济社会转型发展。
摘自：毕业论文www.udooo.com