小议建筑企业项目成本管理措施

摘 要：中国加入WTO后,建筑市场的竞争日趋激烈。因此建筑企业要想立于不败之地，保持强劲的发展势头，必须抓好项目成本管理。本文就建筑施工企业如何强化项目成本管理进行阐述，重点讨论项目成本管理的原则以及做好成本管理的具体措施。
关键词：建筑企业；项目成本；管理措施
面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。这样，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
建筑工程项目成本管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1建筑项目成本控制的基础

1.1树立成本管理的意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。从目前一些成本管理的现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成项目中标即亏损的现象。

1.2完善成本管理的相关制度

加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
2建筑项目成本管理的原则

2.1尽量节约的原则

即是减少人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

2.2目标管理原则

即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应重点强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发现成本控制出现了误差，也已来不及改正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.4权责结合

　

摘自：毕业论文 格式www.udooo.com

　在建筑项目成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的连带责任，形成整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。
3建筑项目成本管理的具体措施

3.1投标阶段的成本管理

有的企业为了中标，把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标，显得尤为重要。

3.2施工准备阶段的成本管理

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3施工过程中的成本管理

3.1人工、材料、机械及其它间接费用的管理

人工费主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。材料成本的控制包括材料用量控制和材料控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行写价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。
其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支。

3.2加强施工组织，合理使用资源

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本管理

工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。

3.4竣工验收阶段的成本控制

从具体实际情况看，许多建筑工程从开工到竣工阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作马虎应付，因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，以致发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制建筑项目成本。
参考文献
刘荣君,鲍可庆.建筑施工企业项目成本管理的探讨[J]. 建材技术与应用. 2008(01)
张先高.浅谈施工企业工程建设项目成本管理[J]. 工程建设与档案. 2004(04)