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【摘要】 本文从调查县级电信公司目前的绩效管理现状入手，分析得出绩效管理方面存在的四个问题，然后从绩效管理如何与企业经营战略更好地结合以及绩效管理的目的、方案选择、实施等处着手，初步探讨了迈入全业务经营时代的县级电信公司在中国电信新的战略导向式的绩效管理体系正式实施后如何做到绩效管理的顺利转变。
【关键词】 绩效管理；县级电信公司；存在问题；改进重点
2009年，对于中国电信甚至整个中国通信业发展史都是具有里程碑意义的一年。在完成重组收购并获得3G业务牌照之后，中国电信开始向全业务经营迈进。由于全业务运营下新业务不断涌现，市场策略千变万化，企业战略和运营具有多变性，全业务运营对人力资源管理提出了更高要求。绩效管理作为人力资源管理的核心内容，在企业管理中也具有核心控制作用，是控制组织战略目标实现的有效手段。因此，中国电信集团公司在新的全业务运营背景下自上而下地要求各级分公司必须根据目前的内外部环境和企业发展战略，抓住有利时机，重新构建战略导向型的绩效管理体系。
（一）绩效管理与战略结合不够紧密：县分公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统，而不是战略绩效管理系统。从每月的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了50分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况，且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。
（二）公司及员工对绩效管理的重视程度不够：绩效管理在公司中并未受到应有的重视。大多数部门负责人与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级管理人员对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于管控部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用，使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标重点不突出、导向性不强：现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，这种看似周全的考虑，在实践中只会带来３种结果：一是增加考核的工作量，降低效率；二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节；三是由于不能兼顾多目标，部门往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。例如**县分公司2011年度绩效考核指标表中就列出了足足39项指标，考核结果也证明这样的考核模式只能导致各部门在日常管理中陷入“眉毛胡子一把抓，结果却什么都没抓好”的僵局。
（四）对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段：一是对绩效考核的作用理解不深刻，重视程度不够。一部分部门负责人出于稳定上下级关系．照顾私人感情，或者其他的原因，不能够严格执行绩效考核政策。二是对综合管理人员和专业技术人员的绩效考核还缺乏行之有效的办法。另外，对绩效考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够，目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位变动、职位晋升、教育培训等人力资源管理工作的重要依据。这在一定程度上抹杀了同一部门和岗位上员工努力程度和贡献的差异，影响了考核的效果。
正基于此，针对前文中所列的县级电信公司绩效管理存在的四大问题，笔者认为应从以下四个方面入手，有的放矢，解决问题。
（一）转变观念，实现绩效管理和企业战略的紧密结合：在中国电信提出全业务经营这一新的企业发展战略的时候，要提高和抓实公司所有员工对绩效管理与企业战略的相关性的认识，绩效管理是企业战略的执行工具，是目标管理的一个方法。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
另一方面，绩效管理是激发员工的工作热情的力量源泉。公司制定的绩效管理制度脱胎于公司的目标体系，应成为指引员工发展方向的重要工具，让员工因目标而行动，因目标而自信。
（二）“以人为本”，提高公司及员工对绩效管理的重视程度：“以人为本”，是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统
（三）突出重点，做好绩效管理的科学实施：一个完整的绩效管理应包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
（四）积极变革，发挥绩效管理的激励作用：目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使得受到条条框框限制的中国电信公司更多的是无奈和困窘。不过，中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。建立一套科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。同时建立起与之相适应的激励机制，使员工与中国电信共同成长。
以上仅仅是本人根据自身的一些经验对县级电信公司新绩效管理模式实施的肤浅认知。当面对企业战略转型时期，我们只有才能做到向新战略下的新绩效管理模式的逐步转变，我们才能有信心与各大通信企业的竞争时游刃有余，在将来的市场风浪中笑傲江湖。
参考文献
［1］余凯成，程文文，陈维政. 中国经典mba系列教材：人力资源管理［M］. 大连理工大学出版社，2004
［2］罗晓勇，孟群.战略企
［3］胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施［J］.工业技术经济，2003
［4］吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理［J］.企业经济，2000
（作者单位：
【关键词】 绩效管理；县级电信公司；存在问题；改进重点
2009年，对于中国电信甚至整个中国通信业发展史都是具有里程碑意义的一年。在完成重组收购并获得3G业务牌照之后，中国电信开始向全业务经营迈进。由于全业务运营下新业务不断涌现，市场策略千变万化，企业战略和运营具有多变性，全业务运营对人力资源管理提出了更高要求。绩效管理作为人力资源管理的核心内容，在企业管理中也具有核心控制作用，是控制组织战略目标实现的有效手段。因此，中国电信集团公司在新的全业务运营背景下自上而下地要求各级分公司必须根据目前的内外部环境和企业发展战略，抓住有利时机，重新构建战略导向型的绩效管理体系。
一、县级电信公司绩效管理中存在的问题
县级电信公司作为中国电信集团最基础的组成机构和销售单元，由于人力资源管理人员不足、管理能力薄弱等实际状况，因此自新的全业务经营战略提出以来，我们在实际工作以及日常开展的调查分析中不断发现县级电信公司施行的绩效管理体系存在着诸多缺陷和不足。主要表现在以下四个方面：（一）绩效管理与战略结合不够紧密：县分公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统，而不是战略绩效管理系统。从每月的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了50分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况，且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。
（二）公司及员工对绩效管理的重视程度不够：绩效管理在公司中并未受到应有的重视。大多数部门负责人与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级管理人员对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于管控部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用，使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标重点不突出、导向性不强：现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，这种看似周全的考虑，在实践中只会带来３种结果：一是增加考核的工作量，降低效率；二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节；三是由于不能兼顾多目标，部门往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。例如**县分公司2011年度绩效考核指标表中就列出了足足39项指标，考核结果也证明这样的考核模式只能导致各部门在日常管理中陷入“眉毛胡子一把抓，结果却什么都没抓好”的僵局。
（四）对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段：一是对绩效考核的作用理解不深刻，重视程度不够。一部分部门负责人出于稳定上下级关系．照顾私人感情，或者其他的原因，不能够严格执行绩效考核政策。二是对综合管理人员和专业技术人员的绩效考核还缺乏行之有效的办法。另外，对绩效考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够，目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位变动、职位晋升、教育培训等人力资源管理工作的重要依据。这在一定程度上抹杀了同一部门和岗位上员工努力程度和贡献的差异，影响了考核的效果。
二、县级电信公司绩效管理改进重点
薪酬管理理论告诉我们，企业有效实施绩效管理的关键在于：首先管理者切实把握绩效考核与管理本质的正确关系，树立面向员工、怎么写作员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业战略与员工发展的协调同步。其次按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位在职员工的工作计划和职责任务。最后通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人目标计划，顺利履行其职责任务。 这样，才能使企业战略目标和部门目标的实现水到渠成。正基于此，针对前文中所列的县级电信公司绩效管理存在的四大问题，笔者认为应从以下四个方面入手，有的放矢，解决问题。
（一）转变观念，实现绩效管理和企业战略的紧密结合：在中国电信提出全业务经营这一新的企业发展战略的时候，要提高和抓实公司所有员工对绩效管理与企业战略的相关性的认识，绩效管理是企业战略的执行工具，是目标管理的一个方法。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
另一方面，绩效管理是激发员工的工作热情的力量源泉。公司制定的绩效管理制度脱胎于公司的目标体系，应成为指引员工发展方向的重要工具，让员工因目标而行动，因目标而自信。
（二）“以人为本”，提高公司及员工对绩效管理的重视程度：“以人为本”，是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统
一、最大限度激励士气的环境。
要引起所有公司人员对绩效考核的关注，我们就必须在推行绩效管理时候的方法要很明确的要求所有人都要参与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。（三）突出重点，做好绩效管理的科学实施：一个完整的绩效管理应包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
（四）积极变革，发挥绩效管理的激励作用：目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使得受到条条框框限制的中国电信公司更多的是无奈和困窘。不过，中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。建立一套科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。同时建立起与之相适应的激励机制，使员工与中国电信共同成长。
三、结束语
总之，在中国电信顺利迈入全业务经营的新战略时代的今天，我们只有理顺绩效管理的计划—执行—考核—反馈四个阶段间的关系，找准侧重点并尊重其科学运用，方能取得良好效果。以上仅仅是本人根据自身的一些经验对县级电信公司新绩效管理模式实施的肤浅认知。当面对企业战略转型时期，我们只有才能做到向新战略下的新绩效管理模式的逐步转变，我们才能有信心与各大通信企业的竞争时游刃有余，在将来的市场风浪中笑傲江湖。
参考文献
［1］余凯成，程文文，陈维政. 中国经典mba系列教材：人力资源管理［M］. 大连理工大学出版社，2004
［2］罗晓勇，孟群.战略企
源于：标准论文格式范文www.udooo.com
业绩效管理流程［J］.中国人力资源开发，2004［3］胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施［J］.工业技术经济，2003
［4］吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理［J］.企业经济，2000
（作者单位：